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| 최고의 성과를 내는 사람 |
팀 내에서 최고의 성과를 내는 사람
1. 스토리텔러
- 이 사람들이 가진 재능은 드문 것이다. 이들을 발굴하고, 개발하고, 소중하게 대해야 한다. 스토리텔러는 사람들을 설득하는 데 능수능란하며, 데이터 분석가들이 신뢰하는 데이터 분석 모델을 충분히 존중할 줄 안다.
또 조직 내에서 다른 사람들에게 기회를 전달하는 방법을 제대로 이해한다.
- 스토리텔러는 재무, 영업, 마케팅, 제품 개발 등에서 자기만의 방식으로 동료와 협력하는 방법을 알고 있으며, 여기서 스스로 기회를 포착한다. 이들은 여론을 형성하고 열정을 조성한다. 이들 중 최고의 인재는 회사의 메시지를 널리 퍼트릴 새로운 전도사들을 만들어낸다.
그런데 너무 많은 팀이 스토리텔링의 필요성을 간과한다. 자기 팀에 스토리텔러를 확보하려고 하지 않고, 분석 작업에 필요한 수학 실력을 갖춘 사람을 더 많이 확보하려고 한다.
※ 클라우드 인프라 관련 작업을 할 때는 수학에 능한 사람이 적합하지만, 영업팀이 고객 관계에 신경 쓰도록 설득하는 일에는 적합하지 않다.
- 사람과 사람 사이에 다리를 놓을 수 있는 사람, 당신이 만들고 있는 장기적인 가치 모델을 CFO에게 설명할 수 있는 사람, 가치가 높은 고객에게 다가가려면 반드시 먼저 준비해야 할 사항들을 놓고 운영팀과 협의할 수 있는 사람, 이런 사람이 필요하다.
또 당신이 발견한 통찰을 매우 설득력 있게 설명해서 상대방을 쉽게 이해 시킬 수 있는 사람이 필요하다.
2. 일을 만들어내는 사람
- 조직의 발전은, 조직원들이 새로운 방향에 합의하도록 만드는 것 같은 어려운 일이 아니라, 모든 사람을 회의에 참석 시키는 것 같은 단순한 장애물 때문에 중단될 수 있다. 단기적이고 실행 가능한 성공에 초점을 맞추고, 스토리텔러들을 확보하는 건 물론 팀에 도움이 된다.
하지만 여러 분야에 걸쳐서 박학다식한 특별한 인물, 즉 기업가(the entrepreneur)를 확보하는 것도 팀에 큰 도움이 된다. 기업가라고 해서 경영 계획을 작성하거나 투자 자금을 조달한 적이 있는 사람을 말하는 게 아니다.
소규모 팀에서 인프라를 구축하고 마케팅을 배치해 본 사람, 랜딩 페이지를 만들거나 테스트를 진행해본 사람, 이 모든 일을 빡빡한 일정 속에서 남의 도움을 거의 받지 않고 해낸 사람이다. 만약 이들이 대기업에서 기대하는 수준까지 해내지는 못하더라도 그건 중요하지 않다.
이들은 촉매 역할을 한다. 그야말로 살아 있는 효소들이다. 이들은 오로지 뭔 가를 달성하려고 애쓰는 팀에 새롭고 역동적인 흐름을 선사해서 현재 진행되고 있는 일들을 계속 진전 시킬 것이다.
3. 배우며 성장하는 사람
- 우리는 거인의 어깨 위에 올라서 있기에 훨씬 더 먼 곳 까지 바라볼 수 있다. 고객 분석이라는 분야는 학계의 거물급 인사들이 개척해서 쌓아 올린 영역이다. 다음 세대의 혁신은 당연히 이런 거인들의 가르침을 받은 학생들에게서 나온다.
여러 가지 방법론 들 그리고 이런 것들을 새롭게 응용하는 방법을 발견할 수 있는 세대가 주도할 혁신을 기대해 보자. 그런 학생들을 고용하는 데 주저하지 말자. 또 그들을 가르친 교수들은 자신의 강의를 다양한 온라인 플랫폼에 올려 놓는다. 선택지는 분명하다.
그런 학생들을 찾아내거나 강좌를 스스로 듣고 학생이 되는 것이다.
팀 분위기를 해치는 사람
1. 늘 자신이 옳다고 믿는 사람
- 자기가 늘 옳다고 생각하는 사람은 어떤 조직 안에 있든 조직이 굴러가는 속도를 줄여 놓는다. 왜냐하면 그들은 마케팅 투자의 정확한 수익률을 측정해야 한다는 책임감에 얽매이기 때문이다. 상당히 긍정적으로 보일 수도 있다.
책임감이 있어야 한다는 말에 이의를 제기할 수 있는 사람은 없다.
그러나 돈이 어디로 새는지 그토록 추궁하는 건 새로운 투자에 대한 기준을 높일 뿐이다. 새로운 아이디어로 실험하는 것은 매우 비효율적인 과정일 수 있기 때문이다. 적어도 처음에는 배워야 할 게 너무나 많아서 그렇다.
그래서 효율성 전문가는 비용을 낭비하기 보다는 아예 비용 지출을 하지 않는다. 이 지점에서 기업은 침체 하기 시작한다. 특정 시점에서 예산 규모가 너무 커지면 효율성을 들먹이기 시작한다.
- 위험한 일에는 투자하지 않고 안전한 투자만 하면서 새로운 전술은 회피한다. 새로운 시도는 아무것도 하지 않게 된다. 효율은 필요하지만 효율성 전문가는 필요 없다. 효율성 전문가에게는 공급 망이나 콜 센터를 운영하게 하라.
그리고 마케팅 예산의 10퍼센트를 탐색 비용으로 확보해서 효율적이지 않은 곳에 사용하라. 이 예산 지출에 대한 평가는 수익률 차원이 아니라 학습의 결과라는 차원에서 이뤄져야 한다. 이것이 당신과 회사가 앞으로 나아가는 데 필요한 열쇠다.
2. 완벽을 맹신하는 사람
- 완벽 주의자 들은 모든 프로젝트를 기업 논문으로 대하는 연구 지향적인 부류다. 이들은 회사에 크게 기여하고 싶어 하며, 타협 없는 모델과 완벽한 실험 그리고 학술지의 찬사만 기준으로 자신의 성공 여부를 판단한다.
물론 뛰어나긴 하다. 하지만 기업은 대부분 성장과 번영에 필요한 환경을 구축하려고 하기 때문에 이들의 한계 점이 드러난다. 이들은 완벽한 해답에 집착하지만, 디지털 지표라는 세상은 절대 완벽하지 않다. 이들은 다른 사람들에게 늘 문제를 제기한다.
그래서 사람들은 이들을 다른 팀이 아니라 자기 팀에 두고자 한다. 이들은 일반적인 기준을 높인다. 데이터 측정 문제에서, 실무자들로만 구성된 팀이 흔히 간과하곤 하는 엄격한 규율과 세부 사항을 요구한다.
- 문제는 회사가 한 단계 더 나아가려면 어느 정도 위험을 감수할 수밖에 없다는 데 있다. 적절한 구조가 마련되어 있지 않을 때 완벽 주의 자는 장애물이 된다. 시장은 한 주 단위로 바쁘게 돌아가는데, 완벽 주의자는 몇 년에 걸려서 문제를 연구한다.
이런 사람들을 고용할 때는 명심해야 할 점이 있다. 이들에게 할당하는 업무와 그 업무 수행에 담긴 메시지를 목적 의식적으로 규정해줘야 한다. 어떤 문제를 완벽하게 연구할 때 발생하는 기회 비용을 강조하고, 어떤 의사 결정이든 되돌릴 수 있음을 강조해야 한다.
- 위험을 감수하는 것이 실수가 아니라 의도한 것이며, 반드시 해야만 한다는 걸 명확하게 인식 시켜야 한다. 그들의 장점인 세심한 주의가 요구되는 프로젝트(예산 규모가 큰 프로젝트나 쉽게 되돌릴 수 없는 경영 의사 결정 등)를 찾아서 맡기되,
규모가 큰 조직이 살아남으려면 어쩔 수 없이 신속하게 움직여야 한다는 현실적인 필요성을 분명하게 주지 시켜야 한다.
3. 자신감이 낮은 불안정한 사람
- 대체로 자신감이 낮은 불안정한 사람들은 가치가 높은 고객을 붙잡아두려고 많은 돈을 쓴다. 여기까지는 아무 문제가 없지만 그 다음부터 가 문제다. 이들은 그 고객이 다른 곳으로 가버릴까 봐 무서워서 계속 투자한다.
그 고객이 가치가 높은 이유는, 예측 모델이 그렇게 예측했기 때문이다. 따라서 가치가 높은 고객에게 계속해서 돈을 쓰는 것은 오히려 가치를 떨어뜨릴 뿐이다. 쓸데없는 곳에 돈을 뿌려댈 이유는 없다.
이들은 예측 모델이 어떤 고객 관계가 가치가 낮다고 예측하면, 그 고객을 붙잡아두기 위해 지출을 늘려야 한다고 말한다. 또 어떤 고객이 다른 곳으로 가버렸다고 하면, 그 고객을 되찾아와야 한다고 말한다. 이들을 가만히 내버려두면 안 된다.
- 이들은 당신이 확보할 수 있는 이익을 엉뚱한 곳에 낭비하고, 고객 생애 가치 같은 기법들이 잘못된 전략이라고 당신을 비난할 것이다. 자신감이 낮은 사람들을 관리하는 유일한 방법은 실험이다.
고객 층을 두 집단으로 나눈 다음, 한 집단은 그냥 두고 다른 집단에게는 불안정한 사람들이 개입하게 하는 것이다. 그런 다음에 이 사람들이 개입한 집단이 통제 집단보다 더 많은 돈을 썼는지 확인해 본다.
그 고객들이 정말 더 오래 회사의 고객으로 머물렀는지, 과연 노력을 더 들일 가치가 있었는지 확인하고 그 결과를 불안정한 사람들에게 보여주어라. 그들이 실험의 결과를 확인하고 자신이 잘못 생각했음을 반드시 인정하게 해야 한다.
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